第一招让下属了解事情的全局

　　安排工作时要讲清目的和全局，而不是只告诉他你现在该做什么。有些管理者认为下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者，这种观念是错误的。如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意图不工作，不敢越雷池一步。

　　工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何处理是正确的。这样长此以往，你的下属会成为你的跟屁虫，工作能力不会有任何长进。

　　让下属了解事情的全局，并且了解其他员工是如何配合的，这非常有利于工作效率的提高。了解了全局，下属就会明白这些事情的做事原因，在一些细节上就会灵活处理。久而久之，下属就会认真地去思考自己的工作，并且会将自己的一些建议和想法告诉你，你不但多了一个好参谋，他的工作劲头也会很足。

　　第二招命令明确

　　在给下属布置工作时，还要把你的工作命令讲的明确，比如这件工作要求什么时候完成，完成的标准是什么等等，都要讲清楚。

　　命令明确为分清职责提供了条件，当工作中出现了问题时，很容易分清是管理者的责任，还是下属的责任。这样可以防止相互推委，减少工作中的管理矛盾。另外，它为客观评价下属的工作提供了前提条件。

　　第三招赞扬下属

　　每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的赞扬。赞扬是最廉价、最神奇的激励方式。有些管理者认为：我已经为我下属的劳动付出了工资，没有必要去做这些事情。如果你这样对待下属，你的下属也会这样对待你：公司为我支付了工资，我为公司付出了劳动，所以我没有必要关心公司的前途。如果管理者和员工形成这样的局面，就很难有愉快合作的工作气氛了。

　　第四招诚实和值得尊敬

　　要想使下属心悦诚服地听从你的命令，你必须诚实并且值得下属尊敬。你的诚实首先表现在你要勇于承认自己的错误，承认错误不但不会降低你在下属心目中的威信，反而会增强下属对你的信赖。另外，对待下属应该实事求是，如果下属发现他受到了欺骗，则很难在恢复到原有的信任。

　　你的言行必须为下属提供表率，言必行，行必果必须是你的做事宗旨。你要求下属做到的事情，必须自己首先做到，否则就不要有这方面的要求。受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你坚持不懈地提高你的修养。

　　第五招注意下属的行为，把过程管理和结果管理相融合

　　做管理者的人很容易犯一个毛病，只求结果而不讲过程。

　　这种管理方法，谁都会管，只是一种简单的、粗暴的管理方法。试想没有一个好的过程，能确保有一个好的结果吗?

　　在世界一流的企业管理模式——卓越绩效模式中，就卓越企业的评估就是关注过程和结果，把过程和结果相结合，并且认为好的结果必定有好的过程;反之，认为有好的过程，没有产生好的结果，那这个过程必定是存在问题的，需要改善。在品质管理的实践中，就由品检过渡到品保，把品检和品保结合起来，才能确保产品的质量。在对下属的管理也是这样的，把过程管理和结果管理结合起来，这要求我们的管理者要学会走动管理，走出办公室、走进现场，注意观察和了解下属的行为。如果交代下属去办的事情，要注意观察和了解下属的整个办事过程，从中发现问题。比如，交代做的事，做的不理想，你要知道是下属流程上不熟悉还是能力上不够，是缺乏经验还是态度不好，以便更好地指导。

　　在笔者的管理实践中，笔者首先会了解下属的教育背景以及他们的工作经历，这样对他们的能力就有个评估，交代他们做的事情，就知道能做的好还是做不好，比如，你的下属是一个应届毕业生，你要求他发传真或者转接分机电话，你应该知道他可能不会，你就必须指导他一次或者交代另外一个会的人教他一次，这样才能真正去培育你的下属，你的下属会从心里感激你，因为你不是简单的命令他，而是在帮助他，你的影响力才会越来越大。如果你只是关注这个结果，而缺乏这个指导过程，结果就会发现，根本没有你想要的一个好结果。问他为什么没做?你的下属会告诉你，我没做过我不会呀，又没人教我，尤其是现代80后、90后员工。你除了生闷气之外，还能干什么呢?所以注意下属的行为在人才培育的过程中显得特别重要。

　　第六招教会下属要有管理意识，主动及时反馈

　　没有做过管理人员的下属，不知道你的上级最想知道的东西是什么。所以往往会缺乏反馈的管理意识，这个时候就要上级给予指导。作为上级的你，要告诉你的下属，反正上级交代你做的事，做下属的必须学会及时反馈，没做完的事也记得及时报告进度。曾经流行的A管理模式就强调四小时反馈制度，现在科技发达，反馈时间呈现缩短的趋势。如果你的下属总不记得及时反馈，做上级的就要盯着下属，经常提醒下属，这样下属才会养成了一个习惯，信息就畅通。做下属的自己体会一下，如果你的上级经常催你要各种表格呀，问你事情做完了没有，你会觉得很烦。殊不知，是你缺乏管理意识，不知道及时反馈，请你学会这一点，将不会有更多的人烦你。

　　第七招检查下属的执行力，帮助下属提升

　　执行力，简单说就是能按时、按质、按量完成任务。如果下属不能按时、按质、按量完成你交代要做的事，这个时候就要检查一下是什么原因造成的。有可能是下属不重视，那就是态度的问题;有可能是下属的能力不够，那就要培训提升能力;有可能是下属的时间没有安排好，那就要指导下属如何进行时间管理;有可能是没有资源，下属根本不可能做到，那就要反思自己交代事情时候，是否缺乏考虑。

　　举个例子来说，有一家公司，说今天要招聘，要约10个人来面试，老板交代管理人员，管理人员问到哪里找这么多人，网络招聘要交钱才可搜简历的。老板说，我不管，你想办法。管理人员交代下面的人说，你约10个人来面试，下面的人说，到哪里去找，管理人员说，我不管，你去想办法。下面的人心想，你们不管，我也懒得管。

　　到这天下班了，老板检查结果，发现没有人来应聘，问怎么回事?下面的人说，我不知道到那里去找人，我找不到。管理人员说，我也找不到。最后老板才明白，原来是没有资源，是没有免费的资源。这种执行力无效，问题在老板自己。

　　第八招学会有效授权，不只对人还要对事

　　一谈到管理问题，就要谈到授权问题。大家讲要授权、授权、再授权的呼声已经很久了，但真正会授权的管理者还是不多的。要谈到授权问题一定弄清楚什么人可以授权，什么事可以授权。

　　情景领导对授权的人分四种情况：(1)无能力、无意愿的人。(2)无能力，有意愿的人。(3)有能力，无意愿的人。(4)有能力，有意愿的人。管理者在管理和观察中，发现(4)这种人，就完全可以授权，只进行结果管理就可以。(1)、(2)、(3)这三种人就不能完全授权，要关注过程和结果管理。

　　对事授权可以分正常事和非正常事，比如办公应该交的水电费、房租费、物业管理费、电话费、正常的办公设备维修、耗材的购买等，都是正常事，不需要太多的审批手续，经办人告知就可以了，这样经办人才有主动性，就会合理安排，而井井有条。否则，就会没有效率。举个例子来说：有些公司每花一分钱支出都要总裁批，如果未经总裁批准的支出，由责任人承担。有一次电信公司催电话费了，责任人多次找总裁审批交电话费的钱，总裁很忙，找不到，一直没批也就没交。某一天电信公司突然把电话和网络停掉了，结果无法办公，追问是怎么回事，弄清楚原因了，追求谁的责任呢?责任人是谁呢?是总裁自己，是总裁对正常的事不会有效授权。非正常事的支出就可以经过严格审批，这才可以控制费用。顺便提醒一下，授权不只是靠人，可以通过制度来授权。比如，预算制度。预算制度的背后，其实就是一种授权，可以提高员工的积极性和主动性，提升管理效率。

　　你有营销团队吗

　　理念：一个真正的团队，必须是每个人“有求于”其他人，并且能够“贡献于”其他人。也就是说，团队成员“要有配合”，并且“谁也离不开谁”。

　　案例：在一家企业的月度销售经理会议上，经理们纷纷提出要“加强团队建设”，我冷不丁问一句：“什么是团队？”与会者一时语塞。我又问：“一个由6名主攻手组成的排球队是不是一个团队？”大多数经理说“不是”。我告诉他们：“你们的营销团队可能就是这样的团队。”

　　诊断：当一些经理讲“加强团队建设”时，实际上指的是“加强团队文化建设”，主要是搞一些激励士气的活动，加强凝聚力。很多本土企业根本就没有营销团队，只有人的组合，而把一群人组合在一起并不能组成一支团队。很多企业的营销团队只不过是为了管理的便利，按地域把一群人强行“集合”在一起管理而已。

　　如下是我就团队问题与一线分公司经理的对话：

　　业务员关心团队目标吗？

　　——业务员只关心自己的销量目标，团队目标与业务员无关，只有我关心团队目标。

　　业务员之间有分工协作，相互支持吗？

　　——业务员在各自的市场做自己的事，基本没有联系，也没有分工协作。

　　业务员什么时候才有团队的感觉？

　　——除了开会在一起的时候像个团队，平时没有团队的感觉。

　　团队并非人的简单聚合，一个有效的团队必须具备4大要素：共同目标(团队目标优先于个人目标，个人行为有助团队目标的实现)，组织认同(心理上认同团队，行动上服从团队)，有效组织(相互分工协作)，团队首脑(让团队成员臣服)。这样的团队才能实现“1+1＞2”的效果，而团队的目标恰恰就是实现“整体大于个体之和”。

　　一个排球队，有一传、二传、主攻、副攻、掩护、防守等专业分工，他们相互依赖、相互补充、相互支持，这样的团队才能赢球。因此，由6名主攻手组成的球队，由于无法完成团队目标，不能称为团队。

　　目前，大多数企业对业务员不是按团队进行管理的，而是按业务员个体进行管理的，营销人员绝大多数是按区域配置，每个业务员处于单兵作战、“跑单帮”状态，缺少共同目标、文化认同和有效组织。

　　这样的团队就像“6个主攻手组成的排球队”一样，不是一个有效组织的团队，这样的组织方式无法产生真正的营销团队。此外，业务员之间互相窜货、扰乱价格体系、攀比促销，无法实现“整体大于个体之和”的团队目标。

　　团队营销做得不好的企业，一般对业务员实行“一次分配”，即企业一竿子插到底直接考核业务员的绩效，并直接发放业务员的收入。实行团队营销的企业，通常实行“二次分配”，即企业先考核团队目标进行第一次分配，团队再考核个人目标并实行第二次分配。这样，团队一荣俱荣，一损俱损。这样的分配体系逼着团队成员相互支持、相互合作。

　　应用：大企业的市场基础好，局部市场销量大，可以“养活”一支团队。中小企业的团队建设经常陷入下列困境：由于局部市场销量小，养不活一支销售团队；由于没有销售团队，销量又做不大。建议：公司组织多支销售团队，轮流开发局部市场，迅速把销量做大。然后，留守少数人维护市场，销售团队到其他区域继续开发市场。

　　团队必须有结构

　　典型现象：一支全部是三流球员组成的球队很难赢球，一支全部由超一流球员组成的球队经常也赢不了球。

　　案例：一家中型企业的业务员原来以跑单帮为主，后接受建议组织营销团队“市场突击队”，每个突击队4～6人，轮流启动各个区域市场。两个分公司经理在组织“市场突击队”时，采取了完全不同的思路和方法：一队的人员结构是：队长1名+有经验的老业务员2名+3名新聘业务员。这支突击队很快打开了市场，并被公司树为样板市场。一年后，分公司经理被提拔营销总监。

　　另一人想打造一支强大的队伍，要求每个队员都精明能干，结果花了很长时间才凑足一支突击队，但不久就因为内部矛盾而解散，老总一怒之下把他解职。

　　诊断：关于诸葛亮与臭皮匠的组合，有多个版本。

　　“三个臭皮匠，等于一个诸葛亮。”这是千古流传的版本。这个立论的成立有一个重要前提：臭皮匠之间各有所长，相互补充，成为一个优秀的团队。如果不能相互宽容，闹起内耗，力量相互抵消，还比不上一个臭皮匠。“三个和尚没水吃”就是这个理儿。

　　“三个诸葛亮，不如一个臭皮匠。”今人版本。诸葛亮固然厉害，但一群诸葛亮是否依然历害？如果每个诸葛亮都有自己的主意，又互不妥协，则会形成内耗。同时，即使诸葛亮们有无数锦囊妙计，又有谁去执行呢？“一山难容二虎”就是这种组合的结局。

　　“一个诸葛亮领导三个臭皮匠，等于四个诸葛亮。”这是我杜撰的最新版本。类似的版本还有“一只狼带领一群羊，相当于一群狼。”由于引入了结构，就有分工负责，有角色扮演。诸葛亮当仁不让地要承担领导、指挥、出谋划策的角色。臭皮匠们自知能力不行，甘当配角，悉心听从诸葛亮调遣。每个人都按诸葛亮的要求和标准去干，其业绩必然超出他们个人能力所能达到的程度。

　　最稳态的结构是金字塔结构。“一个诸葛亮领导三个臭皮匠”就是金字塔结构。但如果把金字塔倒过来，问题就严重了。

　　“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠。”就是倒金字塔。由于角色限制，三个诸葛亮只能按臭皮匠的要求去做，结果也只能做到臭皮匠的水平。如果要诸葛亮们降低水平去做他们不愿做的事，他们甚至还做不到臭皮匠的水平。

　　诸葛亮与臭皮匠的组合，实际上是团队结构问题。在上述案例中，队长1名+有经验的老业务员2名+3名新聘业务员，就是一个结构良好的团队。新业务员固然经验、水平、能力稍差，但他们心甘情愿地做“打杂”的事，愿意跟着有经验的老业务员“跑腿”，在开发客户时，只有他们才愿意做“踩点”的工作，把“成交”的机会让给老业务员。在这样的团队里，每个人都能找到自己的位置。

　　而那个“人人精明强干”的市场突击队，由于互不服气，结果原来的“大单帮”变成了“小单帮”，每个人仍然自行其事，这样的队伍谈何是有效的团队。

　　应用：一家工业品企业，老总一直困惑于下列难题：由于客户决策者是高管人员，公司的普通业务员无法搞定客户；公司经理和老总虽然能够搞定客户，但又无法亲自去跑客户。建议：实行“梯队销售”，普通业务员是销售的第一梯队，主要任务是“跑信息”及搞定小型客户；区域经理为第二梯队，业务员无法搞定的客户，转交给他们；销售部经理为第三梯队，区域经理无法搞定的且规模较大的客户，转交给他们；公司老总是第四梯队，销售部经理无法搞定且很重要的客户，由公司老总亲自出马。
 
团队的同化力量：是“墨”还是“朱”

　　理念：团队的力量就在于它既能排斥异类，又能同化异类。

　　案例：一家国营小型啤酒厂，改制后被民营企业接管，公司共有20多名老业务员。老总的想法是，以这些业务员为基础，逐步补充新鲜血液，充实销售队伍。但是，每次招聘的业务员，不是被老业务员“集体排挤”离职，就是被老业务员所同化。经过两年多的“充实”，仍然是原来的老队伍。

　　诊断：当啤酒厂老总咨询如何解决上述问题时，我的建议是：一次招聘30～40名新人，对新、老业务员实行“隔离政策”，新业务员做新市场。

　　等新人成长起来之后，从中提拔一批管理人员，并把老业务员派到新的销售队伍中，由新的团队逐步同化老业务员。经过一年时间，新的销售团队建立起来了，老业务员要么被同化，要么离职。

　　那些营销问题重重的企业，营销团队肯定有严重问题。一些新任经理或咨询公司往往雄心勃勃，期望在短期内实现对营销团队的快速改造。如此做法，通常以失败告终。

　　想想看吧：把一件中山装改成西装容易，还是买几尺布做西装容易？同理，改造老人容易还是培养新人容易？

　　改变一个人极其困难，改变一群人更是难上加难。一个人、一个团队习惯的形成是一个长期积累的过程，改变一个人最有效的办法是：第一，从新人做起，让新人养成新习惯；第二，把人放在一个新环境中，逐步被同化。

　　某著名食品企业在招聘业务员时有一个惯例：要想成为公司业务员，必须在公司其他岗位工作半年以上才有资格报名应聘。该企业的理念是：业务员长期驻外，短期培训、教育都不能解决其对公司的认同问题，只要在公司工作半年以上，他一定被同化成“公司人”。这些被同化过的业务员到市场后，才能再次集体同化“本地化业务员”。

　　团队建设箴言：先放弃“改造老人”的念头，也许还没等到改造成功，你就得“滚蛋”。立足于招聘新人，并采取下列做法：新人做新市场，老人做老市场；新人新政策，老人老政策；新人新办法，老人老办法。这种“隔离政策”既保证了新措施得以贯彻实施，也避免了触动老团队的利益而引发对抗。只要新的团队业绩超过老团队，然后才有足够的“资格”改造老团队，或者有新的团队同化老团队。

　　找到团队复制的“活模具”

　　典型现象：普通企业，总是只有少数营销团队的业绩很突出；优秀企业总是大多数营销团队的业绩都很突出。

　　案例：一家企业以前的销售模式是业务员跑单帮，在为其做咨询服务时，建议他们引入了团队销售模式。为了积累经验，选择了两个符合条件的县级市场试点，其中一个市场取得成功。

　　在总结成功模式后，又在3个县级市场做试验，均获得成功。然后在试点市场召开现场会，总结团队营销的成功模式，并编成《团队销售手册》。最后，面向其他市场推广团队销售模式。当年与次年分别在全省30个县、全国106个县推广成功。

　　诊断：普通企业，企业靠业务员获得业绩；优秀企业，业务员靠企业获得业绩。普通企业总是“营销英雄”与“营销狗熊”并存，“营销英雄”成就不了“英雄企业”；优秀企业或许没有“营销英雄”，但却很少有“营销狗熊”。

　　优秀企业的营销团队为什么普遍成功，而普通企业的成功营销团队只是鲜见的个案？因为普通企业总是靠业务员个人“摸着石头过河”积累经验教训，相当多的人最终掉到河里；优秀企业只让优秀的人摸着石头过河，一旦有人成功过河，就总结“过河模式”，让其他人不再摸着石头过河。

　　普通企业，把营销当作一门艺术，个人能力和积累主要靠悟性、灵感、经验积累和私相传授；优秀企业，把营销当作一门科学，一旦有人摸索出经验，马上标准化，并全面推广。

　　优秀企业，注重把业务员打造成“标准件”，把业务员的工作标准化、模式化、程序化。只要打造一个“标准模具”，就可以不断复制。新人入职，首先是“入模”。一旦业务员的工作模式化，业务员入职后的适应期可以大大缩短，业务员的可替代性大大增强。

　　上述案例中，在复制模式时特别强调了3点：第一，不断更新《团队销售手册》，这是公司的“标准模具”。第二，每个团队都配备副职，副职是推广模式的“活模具”。在新市场推广模式时，按照“新队老队长，老队新队长”的模式配备管理人员。第三，新团队人员按照“老人新人各占一半”的比例组成，老人成为向新人推广的“活模具”。

　　团队老化：三大怪现象

　　案例：在陪同一家饲料企业的老总巡视一线时，我专门解剖了一名“司龄”3年多的业务员。先算一笔账：如果每个月开发3～5个终端客户，可以新增5～10吨的销量。如果3年多的时间持之以恒地开发新客户，现在的销量应该突破200多吨。

　　实际上，该业务员每月的销量只有20多吨，而这点销量还是进入市场初期半年内开发的客户。也就是说，该业务员除了在没有经验的半年内“积极作为”外，其他时间一直处于“消极作为”状态。该业务员听完这番分析后直后悔：“要是早两年听到你的话，我早就升职了。”

　　诊断：业务员老化虽然并非必然现象，却是普通现象。一个企业里热情最高的业务员通常是没有经验、“不知深浅”的新业务员。但是，新业务员的激情通常只够支持他努力工作半年至两年。除非升职或“换防”，否则，业务员就开始老化。

　　销量够吃就行——老化现象一。人们总以为“多劳多得”是激励业务员努力工作的有效措施，事实上“多劳多得”已经对不少人失效了。当20吨的销量足够让一个饲料业务员获得不错的销售收入时，他的工作动力明显不足。

　　经验归零，新增能力不足——老化现象二。工作3年以上的老业务员，虽然经验丰富，但市场却早已是“另一片天地”，老经验不能解决新问题。企业已经普遍发现，那些工作3年以上却没有升职的老业务员正在成为“问题业务员”。

　　酱缸现象——老化现象三。营销是个大染缸，那些自律能力较差的人或多或少会受到“污染”。

　　业务员快速老化现象，正在把营销变成“青春职业”。其中，固然有营销的行业特征使然，但与本土企业普遍实行的业务员“市场终身制”和“销售总量考核体制”有关。

　　在那些以销量为主要考核指标的企业，业务员一旦分到某个区域市场，这个市场就终身属于他了，否则，销量考核就无法落实。

　　如何判断营销团队是否存在老化现象？——团队成员没有继续成长的进取心，或虽有进取心，但却“心有余而力不足”。解决团队老化，有4大措施：

　　第一，不断补充新人，以新汰老。某知名企业曾经提出一个“20%定律”，即如果每年的人员更新率低于20%，企业就缺少新鲜血液，就易面临危险。

　　第二，业务员定期换防。业务员长期做某个市场，固然有一定好处，但是，老市场无法让业务员“兴奋”，却抵消了所有的好处。

　　第三，对业务员采取以“增量考核”为主的绩效考核方式，用“增量”逼着业务员不断进步。

　　第四，把营销管理推进到营销前线。如果业务员跑单帮，只有靠自己解决老化问题。如果业务员是团队协作，业务员就“被迫”与团队成员共同进步。

　　团队首脑：决定了业务员

　　是狗熊还是英雄

　　典型现象：凡是业绩好的团队，总是“一窝一窝”地出人才。

　　典型现象：团队成员的能力封顶于团队首脑。

　　案例：TCL彩电郑州销售公司只是一个小机构，却出了几个赫赫有名的人物。第一任经理杜建君升任TCL彩电销售公司副总，现在是知名营销专家；第二任甄龙，做到TCL移动营销总部副总；第三任苗伟平，升任乐华电子副总。强将手下无弱兵，这个小机构里出来的其他人物也相当了得：刘步尘，后来成为TCL集团彩电新闻发言人，现在是著名家电产业研究专家、企业新闻传播专家；杨伟强，从普通业务员做起，后来一路升任TCL电脑总经理。

　　诊断：如果团队领导说自己的部下是“一群笨蛋”，那么他一定是一个“大笨蛋”。少数部下不称职，原因可能在部下；多数部下不称职，原因肯定是团队首脑不称职。因此，忠告所有管理者：千万别骂自己的部下是笨蛋，那等于骂自己无能。

　　领导是部下的“天花板”，没有领导能力的提升，鲜见团队成员能力的提升。因此，领导能力的提升要快于团队成员能力的提升。教育学家说：“家长是孩子的第一任老师。”同理，领导应该是团队成员的首任培训师。领导耳提面命的指导、讲话、培训是团队成员提升的最好手段。对领导来说，培训无处不在，开会是培训，安排工作是培训，检查工作是培训，总结工作更是培训。领导无处不在的培训带动着团队成员静悄悄地提升。

优秀的产品经理一定是个成功的沟通者， 沟通能力包括口头沟通能力和文字沟通能力。产品经理的一个最主要角色是做为沟通的中心，如下图所示：

产品经理的沟通能力不仅体现在和不同工作岗位的人进行有效沟通，同时还体现在如下方面：

• 和不同个性的人沟通。例如，大部分工程师的性格偏内向，而大部分销售和市场人员则很外向
• 和不同工作岗位的人沟通时采用不同的”语言” 。如果要进行高效沟通，很重要的一点是说沟通对象关注和易于理解的”语言”。比如，在和市场人员沟通和与工程师沟通时，要采用不同的沟通方式：对于市场人员说太多诸如”数据库性能”、”内存管理算法”之类的东西，无疑会让他们郁闷不解；而对工程师谈话过于概念化，也无助于他们设计真正的实现细节；类似的，在同老板们沟通时，则应该更多聚焦在较高的层面上，避免过于深入细枝末节的事情。

2、无授权领导能力

成功的产品经理是优秀的领导者，即便是没有明确的授权。

产品经理通常需要在多个领域执行领导工作，包括领导项目团队、领导产品战略和蓝图指定，以及领导跨团队的产品活动等。但是在大多数情况下，产品经理通常没有得到公司正式的授权。此时，是否具有”无授权领导能力”就成为成功与否的关键。

如何在无授权的情况下领导团队，我的建议是–综合运用影响力、协商、人际关系及其他类似技能。

3、学习能力

IT产业是一个快速变化的产业，”不变的也许只有变化”，新技术不断涌现，今日的新产品在几个月后就会变成大路货，甚至更快。优秀的产品经理必须能够快速学习，即便是在比较新的领域。具备此能力才能相对容易地在不断变化的市场和技术趋势下管理好产品。.很多公司在招聘产品经理的时候会犯一个错误–他们过分看中既有经验。比如，一个公司要做安全软件，他们就回在招聘时说明”需具有安全软件领域5年以上工作经验”。这其实是个错误的方法，更好的做法是寻找在软件领域有工作经验的产品经理，同时善于快速学习。

4、商业敏感度

优秀的产品经理对商业有极好的感觉，他们清楚如何发现市场机会，了解竞争差异化的重要性，并能提出制胜的产品战略、定价、推广策略、合作计划以及盈亏分析等。

看到这些，别以为产品经理就该是MBA毕业。实际上，大多数优秀的产品经理并没有上过什么MBA，但是他们对商业有很强的敏感。

5、热爱产品

优秀的产品经理对产品有发自内心的热爱。他们孜孜不倦地尝试各种新产品，注册各种产品的测试版，下载产品的试用版并仔细揣摩，一有时间就去网上看各类新产品的网站。他们对设计优秀的产品喜爱有加，即便这些产品并非自己公司的；他们鄙视那些没品的产品，即便那是自己公司开发的。最重要的是，他们醉心于创造优秀的产品–无论是全新的产品或是既有产品的改进。

6、注重细节，追求完美

优秀的产品经理对细节孜孜以求，注重细节是开发优秀产品的最重要先决条件，正所谓”细节决定成败”。Steve Jobs曾说：

iMac笔记本并非只是透明颜色和外壳外形与众不同，这个产品的核心理念在于成为最精致的消费电脑。

在最新的iMac中，我们坚决去掉了散热扇，因为我们认为使用一台不嗡嗡作响的电脑工作更令人愉悦。当然，并不是我决定就可以取消散热扇，它需要工程师们付出巨大的努力，找到管理电源和散热的更好办法。这是产品设计之初就存在的核心理念。

这也是用户愿意选择我们产品的原因–追求每个细节的完美，从而能让用户更方便愉悦地使用他们的电脑。

优秀的产品经理不但注重产品设计的细节，在其他事情上一样追求完美，比如进行竞争状况分析、制作项目计划，以及所有其他自己负责的工作。

7、日常产品管理能力

优秀的产品经理具备良好的日常产品管理能力，包括：

以上这些核心能力不但有助于产品经理的自我提升，同时对于招聘产品经理也有参考价值。

如果你对产品经理的职责有补充，欢迎给我来信，也可在评论中发表高见。

WinCache扩展包括了三种不同种类的缓存使用，下面将要分别介绍这三种缓存和他们所能提供的便利。

•PHP操作码缓存 
PHP是一个脚本运行引擎，他读入包含文字和PHP指令的输入数据流，再输出另一个通常是HTML格式的数据流。这就是说在一个服务器上，每当网络用户需要，PHP引擎就会读入、解析、编码和执行某个脚本。而这种读入、解析和编码会给服务器的CPU和文件系统增加额外的负担，因此会影响到PHP脚本的整体运行。PHP操作码缓存就是用来把编码后的脚本字节码储存在内存中从而能让PHP引擎在后来对同一脚本的操作中重复使用。 
•文件缓存 
除了使用操作码缓存，PHP引擎还需要从文件系统里读取脚本文件。当PHP脚本储存在一个远程的UNC（统一命名约定）文件共享中，文件操作会出现一个显著的动作。Windows缓存扩展包括了一个文件缓存来在内存中储存PHP脚本文件的内容，这样就减少了PHP引擎的文件操作数量。 
•相对路径缓存 
PHP脚本经常会引用或使用通过相对路径访问的文件。而每一个相对路径都必须被PHP引擎转化成绝对路径才能够使用。当一个PHP应用通过相对路径访问很多的PHP文件，将相对路径转化成绝对路径的工作就会对应用的运行产生消极影响。Windows缓存扩展提供了专门针对相对路径的缓存，可以将相对路径到绝对路径的转换地图储存起来，从而减少了相对路径的总转化量。

安装方法： 
这个扩展有两个安装包：一个是针对5.2.X 版本的PHP，另一个是针对PHP 5.3.X。 
1． 打开适合你的PHP版本的安装包 
2． 将php_wincache.dll文件复制到PHP扩展的文件夹。通常这个文件夹叫做“ext”，和所有的PHP二进制文件在一个文件夹下。比如： 
“C:\Program Files\PHP\ext” 
3.  用文本编辑器打开php.ini文件，位置同上。比如： 
   “C:\Program Files\PHP\php.ini” 
4.  在上面这个文件的最后加上这么一行： 
Extension=php_wincache.dll 
5.  保存并关闭php.ini。 
6.  将你的服务器的应用库重启以读取配置的变化。

配置要求： 
此扩展只能在以下的配置上运行： 
Windows 版本： 
• Windows XP SP3 with IIS 5.1 and FastCGI Extension 
• Windows Server 2003 with IIS 6.0 and FastCGI Extension 
• Windows Vista SP1 with IIS 7.0 and FastCGI Module 
• Windows Server 2008 with IIS 7.0 and FastCGI Module 
• Windows 7 with IIS 7 and FastCGI Module 
• Windows Server 2008 R2 with IIS 7.0 and FastCGI Module

PHP版本: 
• PHP 5.2.X, Non-thread-safe build 
• PHP 5.3 X86, Non-thread-safe VC9 build 
注意：此扩展只能在服务器通过FastCGI运行PHP的情况下使用，PHP的版本必须是NTS(非线程安全)的。

可以从官方网页http://www.iis.net/extensions/WinCacheForPHP直接用IIS的Web安装程序在线安装Wincache。

也可以直接从http://sourceforge.net/projects/wincache/files/ 下载安装文件。

1.文本框只能输入数字代码(小数点也不能输入)
<input onkeyup="this.value=this.value.replace(/\D/g,'')" onafterpaste="this.value=this.value.replace(/\D/g,'')">

2.只能输入数字,能输小数点.
<input onkeyup="if(isNaN(value))execCommand('undo')" onafterpaste="if(isNaN(value))execCommand('undo')">

<input name=txt1 onchange="if(/\D/.test(this.value)){alert('只能输入数字');this.value='';}">

3.数字和小数点方法二
<input type=text t_value="" o_value="" onkeypress="if(!this.value.match(/^[\+\-]?\d*?\.?\d*?$/))this.value=this.t_value;else this.t_value=this.value;if(this.value.match(/^(?:[\+\-]?\d+(?:\.\d+)?)?$/))this.o_value=this.value" onkeyup="if(!this.value.match(/^[\+\-]?\d*?\.?\d*?$/))this.value=this.t_value;else this.t_value=this.value;if(this.value.match(/^(?:[\+\-]?\d+(?:\.\d+)?)?$/))this.o_value=this.value" onblur="if(!this.value.match(/^(?:[\+\-]?\d+(?:\.\d+)?|\.\d*?)?$/))this.value=this.o_value;else{if(this.value.match(/^\.\d+$/))this.value=0+this.value;if(this.value.match(/^\.$/))this.value=0;this.o_value=this.value}">

4.只能输入字母和汉字
<input onkeyup="value=value.replace(/[\d]/g,'') "onbeforepaste="clipboardData.setData('text',clipboardData.getData('text').replace(/[\d]/g,''))" maxlength=10 name="Numbers">

5.只能输入英文字母和数字,不能输入中文
<input onkeyup="value=value.replace(/[^\w\.\/]/ig,'')">

6.只能输入数字和英文<font color="Red">chun</font>
<input onKeyUp="value=value.replace(/[^\d|chun]/g,'')">

7.小数点后只能有最多两位(数字,中文都可输入),不能输入字母和运算符号:
<input onKeyPress="if((event.keyCode<48 || event.keyCode>57) && event.keyCode!=46 || /\.\d\d$/.test(value))event.returnValue=false">

8.小数点后只能有最多两位(数字,字母,中文都可输入),可以输入运算符号:
<input onkeyup="this.value=this.value.replace(/^(\-)*(\d+)\.(\d\d).*$/,'$1$2.$3')">

援引：http://www.sendsong.net/blog/note/1426.html

       图一　把基本磁盘转换成为动态磁盘
在要转换的硬盘上单击右键，要弹出的快捷菜单上单击“转换到动态磁盘”命令。

图二　选择要转换为动态磁盘的磁盘

        图三　为系统盘添加镜像

图四　为系统磁盘选择镜像磁盘

       图五　两块磁盘开始同步
同步完毕，重新启动计算机，会发现在启动菜单上多了一条启动项，默认情况下启动第一块硬盘的系统，当第一块硬盘出现了故障，无发启动时，可以切换到第二块硬盘，使用第二块硬盘启动。

图六
    Windows Server 2008的软RAID十分简单。增加很少的成本，便可以获得更多的可靠性。

1.在服务器管理器中添加角色“网络策略和访问服务”，并安装以下角色服务：
 
下一步直到安装完成。

2.在 开始->管理工具->路由和远程访问 中打开RRAS，简陋的界面如下：


点击服务器状态，可看到目前只有一台服务器(就是本机)。以我的计算机名为I-PC的服务器为例，右击I-PC并选择“配置并启用路由和远程访问”打开向导。 
如果服务器有两张网卡，选择“远程访问(拨号或VPN)”，如果只有一张网卡，则选择自定义配置并在下一步中勾选VPN。

我现在用的电脑只有一张网卡，所以选择自定义配置。

然后就可以完成了。
这时候会跳出一个提示：
 
就是说叫你用NPS来管理对RRAS的访问策略。
确定之后启动服务：

然后我们还需要配置VPN的IP地址分配方式。右击I-PC(本地)并选择属性，转到IPv4标签页。
 
这里可以选择DHCP或静态地址池。DHCP需要有DHCP服务器，因为涉及到DHCP服务器的配置等等，我们从简跳过。选择静态地址池，添加一个地址段。
 
我用的是10.0.0.100~10.0.0.199共100个地址。这时候主机一定是10.0.0.100，就是地址池的第一个地址。
于是RRAS的配置已经完成啦，那么我们就转到NPS去吧。

3. 在 开始->管理工具->网络策略服务器 中打开NPS。

NPS内置了一个用于拨号或 VPN 连接的 RADIUS 服务器配置。我们直接选这项，打开向导。
选VPN连接。

然后下一步：
 
添加一个RADIUS客户端，取个友好名称，地址就本地IP吧，然后生成一个共享机密，当然手动输入也可以。这不是密码。
 
身份验证默认就好。然后就是选择组。

这里解释下，我们选择了MS-CHAPv2认证，那么我们需要指定授权给VPN拨入的用户组。我这里添加了Administrators和Users组。最好是新建一个组专门用于VPN接入，不过这里简略点就用了现成的用户组。
下一步 IP筛选器，默认就好。
下一步 指定加密设置，同默认。
下一步 指定一个领域名称，不用管，默认。
 
到这里就完成啦。

4.给VPN连接建立账户：
在 开始->管理工具->服务器管理 中，打开 配置->本地用户与组->用户 ，右击右边窗口并新建一个用户vpn并设置密码为123456。 
  
新用户默认隶属于Users组。已经具备VPN拨入权限。

5.我们来测试下VPN连接。
在 网络与共享中心 里点击 设置新的连接或网络 打开向导。
选择 连接到工作区 。
 
选第一项。
 
因为是测试，地址就填本地。
下一步输入用户名vpn密码123456。
  
然后就可以看到拨入成功。
查看信息可以看到已经取得之前分配的10.0.0.101的地址了。
 
至此，大功告成。 

强调：

按照正常步骤安装好VPN服务后，有几点可能需要注意以下几点配置：

A:配置VPN静态IP地址

1. Add role: Routing and Remote Access

2. Configure-> Customized -> Selcect VPN

3. Start service

4. [Routing and Remote Access ] Proterties -> Enable IPv4 Router

4.1 Stop DHCP: IPV4 -> static address pool : 192.168.3.1~192.168.3.100

5. Create a User -> Proterties -> Dial-in -> Network Access Permission : Allow access

6. Client: creat VPN connection

B:配置NAT

选中“XX(本地)”->“IP路由选择”->“NAT/基本防火墙”，点击右键并“新增接口”，选择用来连接外部网络的接口，通常是“本地连接”，在弹出的对话框中选择“公共接口连接到Internet”，并选上“在此接口上启用NAT”，确定。

原来EXTJS已经帮我们考虑到了：

原先引用EXTJS的代码：

<script type="text/javascript" src="../../adapter/ext/ext-base.js"></script>

修改为：

<script type="text/javascript" src="../../adapter/jquery/jquery.js"></script>

<script type="text/javascript" src="../../adapter/jquery/ext-jquery-adapter.js"></script>

注意这两个JS的先后顺序，要不会有错误抛出。